VUCA——這四個(gè)字母由美國(guó)軍隊率先提出，如今已越發普遍适用。過去20年(nián)間，世界變得更加複雜(zá)動蕩與不可預測，美國(guó)軍隊稱之為(wèi)VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous)世界：動蕩、無常、複雜(zá)、模糊。
在VUCA中，以及全球金融危機(jī)後經濟複蘇遲滞的背景下(xià)，中國(guó)企業(yè)“走出去”的步伐不斷加大，全球資産配置勢頭絲毫不亞于上(shàng)世紀80年(nián)代的日本。“一(yī)帶一(yī)路(lù)”倡議的提出更是讓“中企究竟應如何融入世界”這一(yī)課題變得越發關鍵。
“以我們客戶的情況來看(kàn)，在全球化過程中存在的挑戰是，許多(duō)公司在管理、商業(yè)模式等方面尚不成熟，且對外國(guó)企業(yè)闡釋自(zì)己的商業(yè)模式時無法被對方完全理解。”羅蘭貝格全球CEO常博逸（Charles-EdouardBouée）在接受《第一(yī)财經日報(bào)》獨家專訪時表示，在VUCA世界裡(lǐ)，中國(guó)企業(yè)先要知道如何向外界解釋自(zì)己的商業(yè)管理模式，随後便要深思如何選擇投資标的（包括标的的地點、類别和成熟度），第三就(jiù)是要努力适應并融入全球模式。
曆史如鏡。上(shàng)世紀80年(nián)代，日本企業(yè)“走出去”勢頭達到(dào)巅峰，甚至呈現出“購下(xià)美國(guó)”的氣勢。到(dào)80年(nián)代末，全美國(guó)10%的不動産已成為(wèi)日本人的囊中物(wù)。然而這一(yī)切來得“虎頭蛇尾”——三菱公司購買洛克菲勒中心不久，就(jiù)因經營不善、難以承受巨虧，而不得不以半價再次賣給原主；索尼哥倫比亞影片公司後來也被證明是日本虧損最大的企業(yè)并購案；圓石灘高(gāo)爾夫球場轉讓案更是收購美國(guó)資産的日企的沉痛教訓。
盡管當前中國(guó)“走出去”的時代背景已和日本當年(nián)天差地别，但引以為(wèi)戒、查漏補缺對于我們來說仍是需要的。常博逸建議：“團隊協作、彙聚各方經驗對中國(guó)很重要，還(hái)要讓當地人民(mín)感覺"一(yī)帶一(yī)路(lù)"是一(yī)個(gè)極佳的轉型機(jī)遇，需要思考如何為(wèi)當地人民(mín)提供最好的産品和服務，而非隻是花錢(qián)買地，否則會(huì)引起當地人民(mín)的反感。”
值得注意的是，我們已經不知不覺步入了“大定制時代”（EraofMassCustomization），“當年(nián)日本是大規模生(shēng)産高(gāo)科技(jì)産品。然而，他們把生(shēng)産制造流程過度簡化，因此也"殺死"了創新和個(gè)性化元素。”常博逸表示，中國(guó)的華為(wèi)能(néng)夠符合客戶需求，并能(néng)以低(dī)成本提供高(gāo)質量産品，因而赢得了市(shì)場。
“走出去”可汲取日本經驗
第一(yī)财經日報(bào)：羅蘭貝格在《2030年(nián)的大趨勢》報(bào)告中分析指出七大因素将改變未來的商業(yè)世界，其中全球化是至關重要的一(yī)個(gè)趨勢。你認為(wèi)中國(guó)以及中國(guó)企業(yè)在這一(yī)輪全球化中将扮演怎樣的角色？
常博逸：中國(guó)仍在受到(dào)舊(jiù)的大趨勢的影響，如人口老齡化、資源、環境問題等。
當前，中國(guó)經濟增長(cháng)較快，全球化進程不斷推進。以我們的中國(guó)客戶的情況來看(kàn)，在全球化過程中存在的普遍挑戰是，許多(duō)公司在管理、商業(yè)模式等方面尚不成熟，且對外國(guó)企業(yè)闡釋自(zì)己的商業(yè)模式時無法被對方完全理解。一(yī)旦企業(yè)決定走向全球，該企業(yè)一(yī)定要向其海外合作夥伴或并購對象進行有效溝通(tōng)，包括公司的背景、規劃、目的等。相(xiàng)較之下(xià)，美國(guó)的建國(guó)曆史較短，商業(yè)模式就(jiù)比較簡單易懂(dǒng)，因此對外解釋起來就(jiù)比較方便。
此外，當資金投向國(guó)外之時，投資标的如何選擇？資産類别如何劃分？資産質量如何保證？就(jiù)投資标的而言，中國(guó)往往有一(yī)種投資傾向——不是買最便宜的，就(jiù)是買最奢華的。但往往看(kàn)上(shàng)去最光(guāng)鮮的企業(yè)，盈利情況并不理想。例如英國(guó)老牌豪車品牌阿斯頓·馬丁（AstonMartin），其裡(lǐ)程碑式的經典車型DB系列跑車為(wèi)大家所追捧。但這家公司本身卻從(cóng)未盈利，因此這不能(néng)算(suàn)是一(yī)個(gè)理想的投資标的；而如果買一(yī)個(gè)很便宜的公司，可能(néng)由于其運行趨勢下(xià)行、市(shì)場份額縮水(shuǐ)、傳播理念不被接受等，100萬美元的低(dī)價就(jiù)可以拿下(xià)，但此後可能(néng)後患無窮。因此，在選擇資産标的時，厘清資産的地點、類别和成熟度十分重要。
最後要想清楚，當你買下(xià)資産之後要做什麽？如果是房産，那麽你無需多(duō)動，除非你希望将其從(cóng)住宅場地變為(wèi)商業(yè)地産。但如果買的是公司，則必須知道如何管理，尋找到(dào)一(yī)個(gè)正确合适的管理模式至關重要，該模式需既有創意，又(yòu)有強大的領導力支撐。
總結而言，對中國(guó)來說，先要知道如何向外界解釋自(zì)己的商業(yè)管理模式，随後便要深思如何選擇投資标的，第三就(jiù)是要努力融入全球模式。
今後，我們會(huì)看(kàn)到(dào)越來越多(duō)的資本走出國(guó)門(mén)，尤其是當現在歐元貶值、中美互動頻繁之際，并購可能(néng)會(huì)更多(duō)。但失敗案例也會(huì)無法避免，就(jiù)像上(shàng)世紀80年(nián)代日本的“走出去”所經曆的一(yī)樣。
日報(bào)：中國(guó)的“走出去”是否正在複制日本當年(nián)的模式，至少在一(yī)定程度上(shàng)？
常博逸：我并不這麽認為(wèi)。隻是曆史如鏡，可以讓我們吸取經驗教訓。
日本當年(nián)走出去的失敗經曆主要源于幾大因素：
第一(yī)，日本當時資金過度充沛，加之當時日本的房地産價格過高(gāo)，在日本人的眼裡(lǐ)，海外房地産的價格相(xiàng)對廉價，但他們又(yòu)沒有選擇真正适合的投資标的，導緻其在紐約、巴黎等城(chéng)市(shì)遍地撒網購入标志(zhì)性建築，因此買價頗高(gāo)。
第二，由于強烈的文化差異，日本并未真正融入國(guó)際文化。當時日本公司董事(shì)會(huì)裡(lǐ)的高(gāo)管，基本上(shàng)沒有具有海外留學背景和工(gōng)作背景的人，且本國(guó)文化較為(wèi)排外。
此外，日本企業(yè)當時管理模式、對外溝通(tōng)也存在問題。
日報(bào)：與當年(nián)相(xiàng)比，世界已步入全新時代，新興經濟體扮演著(zhe)更為(wèi)重要的角色，且基礎設施建設投資在當下(xià)比過去純粹的房産投資更為(wèi)重要。你認為(wèi)對中國(guó)而言，要借鑒的參照(zhào)物(wù)是否也有所不同？
常博逸：就(jiù)“一(yī)帶一(yī)路(lù)”建設而言，中國(guó)也可以吸取日本的經驗教訓，并參照(zhào)其成功案例。日本在印度、非洲、緬甸等都有基建投資。但最重要的是要為(wèi)當地人民(mín)提供最好的産品和服務。
日報(bào)：如何看(kàn)待中國(guó)提出的“一(yī)帶一(yī)路(lù)”倡議？
常博逸：對于成熟發達國(guó)家，他們更希望買最好的資産；當前新興市(shì)場資金充沛，更需要思考的是如何為(wèi)當地人民(mín)提供最好的産品和服務。
當前，中國(guó)“一(yī)帶一(yī)路(lù)”的基礎設施建設投資倡議出發點很好，但需要突破的是，如何融入當地文化？如何讓最好的中國(guó)企業(yè)參與其中？如何吸引全球經驗豐富的人才為(wèi)之獻計獻策？我認為(wèi)歐洲在這方面經驗豐富，如歐洲的火車、地鐵、大橋，在工(gōng)程建築方面優勢突出，盡管那些建築已經部分老舊(jiù)，但其經久耐用，質量優于美國(guó)的基礎設施。總體而言，團隊協作、彙聚各方經驗對中國(guó)很重要，并且還(hái)要讓當地人感覺到(dào)“一(yī)帶一(yī)路(lù)”是一(yī)個(gè)極佳的改造機(jī)遇。
“大定制時代”已經到(dào)來
日報(bào)：就(jiù)中日而言，日本存在的是技(jì)術(shù)優勢，而中國(guó)則是勞動力成本優勢。你是否同意這一(yī)說法？
常博逸：在上(shàng)世紀70年(nián)代，日本缺乏創新意識，多(duō)是複制歐美模式；然而到(dào)了上(shàng)世紀80年(nián)代，日本創新能(néng)力崛起，有了Walkman（随身聽）、豐田（Toyota）等創新産物(wù)。對于當前的中國(guó)而言，中國(guó)在數字化方面僅次于美國(guó)，P2P、小(xiǎo)米等都有領先優勢，因此中國(guó)的技(jì)術(shù)創新能(néng)力不遜于日本。區别可能(néng)隻在于，中國(guó)人口衆多(duō)，科技(jì)創新模式較當年(nián)的日本有所變化。因此，不應僅僅在電(diàn)子數碼産品方面做類比，而是要挖掘更多(duō)創新的服務、軟件(jiàn)等。
日報(bào)：以華為(wèi)為(wèi)例，你是否認為(wèi)在20~30年(nián)前的日本也有相(xiàng)似企業(yè)？
常博逸：上(shàng)世紀80年(nián)代是産品創新的時代，不過當時是大規模生(shēng)産高(gāo)科技(jì)産品。然而，他們把生(shēng)産制造流程過度簡化，因此也“殺死”了創新和個(gè)性化元素。
然而，現在已經是2015年(nián)，這是一(yī)個(gè)“大定制時代”，不同客戶各有想法，盡管可能(néng)最後結果有所雷同。當前，華為(wèi)做得很好，能(néng)夠符合客戶的需求，并能(néng)以低(dī)成本提供高(gāo)質量産品，正因如此他們赢得了市(shì)場，這也是為(wèi)客戶服務的文化。
華為(wèi)和當年(nián)日本企業(yè)唯一(yī)可以做類比的是，日本利用了當初時代下(xià)的比較優勢，而華為(wèi)則有效利用了當前時代的比較優勢。其時代背景不同，即當時是大規模生(shēng)産時代，注重質量和成本；現在是大定制時代，注重用戶的個(gè)性化需求。但說不定風水(shuǐ)輪流轉，也不能(néng)被某一(yī)種既定模式限制。
日報(bào)：中國(guó)企業(yè)在讓外界理解其管理模式時似乎效果并不理想，你是否認為(wèi)中國(guó)需要更多(duō)市(shì)場化改革或是市(shì)場化管理模式？
常博逸：并不盡然。中國(guó)擁有幾千年(nián)的曆史，是唯一(yī)一(yī)個(gè)至今仍存的世界文明古國(guó)；中國(guó)政府權力集中，而弱政府崩潰的風險很大；此外，中國(guó)有很強的本國(guó)文化。這三大因素是全球企業(yè)建立管理模式的基礎。
不過，美國(guó)商業(yè)模式更為(wèi)市(shì)場驅動，管理風格更放(fàng)任自(zì)由，強調企業(yè)家精神。在中國(guó)走出去的過程中，首先要厘清本國(guó)的商業(yè)管理模式，以及了解海外國(guó)家的管理模式。如德國(guó)、法國(guó)和美國(guó)的模式各不相(xiàng)同，甚至有的國(guó)家看(kàn)似是美國(guó)模式，但深挖後則大相(xiàng)徑庭。因此，如果企業(yè)在走出去的過程中無法更好地融入，最後會(huì)陷入混亂。
日報(bào)：前不久，羅蘭貝格攜手全球風險投資公司e.Ventures計劃在數字化領域為(wèi)客戶提供一(yī)系列新型服務，該計劃基于羅蘭貝格一(yī)項名為(wèi)TerraNumerata全球性的覆蓋全産業(yè)的業(yè)務計劃，可否介紹一(yī)下(xià)這個(gè)計劃的主要内容？該計劃何時應用于中國(guó)市(shì)場？
常博逸：全球化速度正不斷推進。我倡導用“輕足迹”來應對新的商業(yè)環境，這也正是我之前的新書《輕足迹管理》(LightFootManagement)所要表達的。
其實“輕足迹”可以以三個(gè)字母概括，即OTC——組織（organization）、技(jì)術(shù)（technology）、文化（culture）。更先進的組織會(huì)側重精簡、高(gāo)技(jì)能(néng)的工(gōng)作，因為(wèi)低(dī)技(jì)能(néng)、低(dī)附加值的工(gōng)作會(huì)被機(jī)器(qì)所代替，因此應該盡可能(néng)避免；就(jiù)文化而言，聯盟是核心，因為(wèi)當前是共享經濟的時代，我們為(wèi)何要聘人來做和他人相(xiàng)同的工(gōng)作呢(ne)？我也是用這一(yī)理念來管理公司的。羅蘭貝格旨在成為(wèi)全球最具價值的企業(yè)，不僅僅是為(wèi)員(yuán)工(gōng)和股東創造價值，更是為(wèi)社區和客戶創造價值，并通(tōng)過和真正的盟友(yǒu)合作來将我們的服務轉化為(wèi)技(jì)術(shù)和資本。
正因此，我們和e.Ventures建立了合作關系。e.Ventures成立于1997年(nián)，它是一(yī)家德國(guó)的全球初創企業(yè)風險投資公司，在多(duō)倫多(duō)、上(shàng)海等城(chéng)市(shì)都有辦公室。e.Ventures在風投領域經營多(duō)年(nián)，在數據方面很有優勢，積累了大量先期評估商業(yè)潛力的經驗和全球初創公司的資源，并憑借這些數據和技(jì)能(néng)對投資标的百裡(lǐ)挑一(yī)；對我們的客戶而言，這些數據、技(jì)術(shù)至關重要，而我們公司在與客戶接觸的過程中也會(huì)生(shēng)成衆多(duō)數據。因此雙方的數據可以共享，這就(jiù)是“共享經濟”的本質，免費(fèi)分享，互利共赢。
19世紀以來，最大的、掌握有控制權的才是王者。而現在，勝者已不再赢在規模而在于價值。并購可能(néng)已不再是最明智的選擇，因為(wèi)你買得到(dào)員(yuán)工(gōng)但可能(néng)買不到(dào)他們的思想，除非你買到(dào)的是一(yī)個(gè)真正的渠道、資源或技(jì)術(shù)。